In questo breve articolo si vuole porre l'attenzione su due modelli di gestione della progettazione i cui concetti sono molto semplici, ma che spesso ancora oggi molte aziende fanno fatica a capire o ad attuare correttamente.
Stiamo parlando del Sequential Engineering ( Progettazione sequenziale) e del Concurrent Engineering ( Progettazione simultanea).
Sequential Engineering
Qualsiasi processo di Sviluppo Nuovo Prodotto, in maniera pressoché indipendente dal settore industriale, si svolge tipicamente attraverso una serie di fasi ricorrenti:
1. Definizione dell’idea, con definizione dei requi -siti;
2. Progettazione di massima e di dettaglio: prototipizzazione e sperimentazione industriale;
3. Pre- serie, ecc.
Le attività vengono svolte in serie, facendo fluire da monte a valle il progetto (fisicamente composto da informazioni, dati, disegni, specifiche, documenti, report, ecc) e gestendo gli eventuali feedback di correzione (richiesta di modifica, suggerimenti, ritorni dal mercato ecc.).
Nell’ approccio Sequential Engineering, le attività di sviluppo sono svolte una alla volta, ed ogni attività tende a massimizzare il proprio obiettivo, potenzialmente senza alcun interesse sul risultato finale. Nel caso si riscontrino errori o mancanze, piuttosto che infattibilità a rispettare quanto formalizzato a monte, si invia un feedback alla fase precedente, da cui si attende una nuova soluzione.
È evidente l’intrinseco rischio di inefficienza che la modalità organizzativa del Sequential Engineering porta con sé:
- conflitti di responsabilità,
- soluzioni subottimali non corrispondenti alle reali esigenze del mercato,
- continue e onerose richieste di modifiche. In particolare tanto più la richiesta di modifica avviene da una fase più a valle del processo tanto più la perdita in termini di tempo e costi per l’azienda è rilevante.
Concurrent Engineering
Per risolvere questi inconvenienti, diverse imprese hanno modificato i propri processi di sviluppo e innovazione ispirandovi ad un processo basato sul principio di concurrency (parallelismo, simultaneità).
Tale approccio oggi è chiamato Concurrent Engineering .
Nel Concurrent Engineering, pur mantenendo immutata la tipologia delle fasi del processo Sequential Enginnering, l’organizzazione aziendale cerca di parallelizzare le attività mirando a team interfunzionali e multidisciplinari.
Si ha un approccio sistematico allo sviluppo congiunto del prodotto, del processo di produzione e del supporto logico occorrente per mantenerlo operativo, in cui tutti gli attori (progettisti, operatori, certificatori, commerciali ecc.) sono coinvolti nelle decisioni fino dalle prime fasi.
L’obbiettivo del Concurrent Engineering è di far considerare ai progettisti, tutti gli elementi del ciclo di vita del prodotto e di un servizio, dalla sua ideazione fino alla sua alienazione, compresi qualità, costi, programmi di produzione, oltre che i reali requisiti dell’utente.
Per poter funzionare, l’approccio Concurrent Engineering si basa su una serie di fattori che devono essere permessi, consentiti e facilitati nell’organizzazione aziendale.
Deve essere garantita una comunicazione bidirezionale tra le attività, mentre le informazioni devono essere instradate correttamente e gradualmente, definendo i diversi livelli di ufficialità di un’informazione e della conseguente decisione, strutturando e organizzando un lavoro fortemente basato su team multidisciplinari con cui valorizzare tutte le competenze diffuse nell’organizzazione necessarie allo sviluppo di un progetto.
I team di progetto possono essere gestiti da Project Manager il cui obbiettivo e principalmente garantire lo scambio di informazioni tra i membri del team, organizzando e pianificando le attività di sviluppo.
Il team, programma e governa le proprie attività di sviluppo, seguendo un processo strutturato alla Stage& Gate, alternando attività di sviluppo a momenti formali di decisione (per design review) in cui il team decide ufficialmente le attività di sviluppo da compiere su un progetto, e se farlo passare allo stadio successivo o meno.
E' fondamentale inoltre calendarizzare i momenti di review, magari eseguendoli con cadenza periodica (Ciò non toglie che per urgenze o situazioni particolari si possono richiedere punti d'incontri straordinari, in questi casi la regola del buon senso è sempre vincente), in cui si discute di argomenti chiari e definiti precedentemente, senza incorrere nell'errore di perdersi in trattazione generalistiche e incocludenti.
Un’organizzazione basata sul Concurrent Engineering ha degli innegabili vantaggi rispetto ad un approccio Sequential Engineering poiché esso permette di anticipare eventuali problematiche inerenti a stadi successivi di sviluppo di un prodotto, permettendo di modificare il progetto per tempo e con costi ridotti (Ad esempio se il progettista collabora con l’ingegnere di produzione in fase di design, si possono provvedere direttamente accorgimenti costruttivi, dime di montaggio e quanto altro può risultare utile per il montaggio o la produzione direttamente in fase di design, oltre a verificare immediatamente la fattibilità produttiva di un componente).
Come già detto questo metodo si basa sulla collaborazione di un team multidisciplinare per cui per la sua riuscita è fondamentale capacità del team a collaborare, e del project manager di gestire e pianificare le attività di sviluppo, ma altrettando indispensabile che le aziende creano le condizioni per far crescere e lavorare un gruppo di lavoro.
Inoltre molto spesso capita che le aziede vedano le riunioni o i punti di incotro una letterale " perdita di tempo" in cui non si è produttivi.
Questi atteggiamenti portano al fallimento del Sequential Engineering, creando disguido e disordine.
Tratto da:
PROGETTARE I PRODOTTI DEL FUTURO
Sergio Terzi